拥抱“极客方法”2019年是流媒体创业的好时代。网飞的快速增长推动HBO和迪士尼这样的传统媒体加速向流媒体的转型，也催生了一批流媒体创业企业，Quibi就是其中之一，一家由好莱坞著名制片人卡森伯格和惠普前CEO惠特曼合作创建的在线流媒体公司。

　　这家公司2018年底筹划，2020年中推出，从概念到投放市场，只用了18个月，完全是网络时代的行动力。而且推出的时机绝佳，因为疫情给全球流媒体带来了巨大的增长机遇。可叹的是这家融资不错、由资深业内人士下海操盘的初创企业并没有抓住大势的红利，很快就折戟沉沙，不到200天就倒下了。

　　复盘Quibi的失败案例，有助于我们思考在剧变的时代无论是创业还是守成的公司，都需要哪些观念、管理与组织的转型？

　　首要的问题是创始人的思维leyu乐鱼。虽然Quibi是一家在智能数字时代的创业公司，但创始人卡森伯格并没有走出工业时代的思维。作为一位经验丰富的业内人士，他构建的仍然是传统的阶层组织，自己做出所有最重要的决定，却极少显示出改变方向或改变主意的开放性。问题是，人工智能所驱动的市场变化是无法依靠陈旧僵化的阶层组织来适应的。

　　举个例子。公司推出流媒体节目后不久就发现了两个大问题：第一是视频片段无法分享到社交媒体，也因此无法产生互联网时代口碑营销的效果；第二它限制在手机之外的屏幕上观看影片，引发许多用户的抱怨。看到问题，改变却很缓慢，因为卡森伯格很难听得进不同的声音。Quibi虽然抓住了最佳创业时点，却只有计划，没有迭代。

　　Quibi之所以会犯下这两个问题，根子在卡森伯格。作为工业时代的老人，他并不懂得社交媒体口碑营销的价值，反而觉得内容随意分享会侵蚀产品的价值。同样作为一个希望学习拥抱智能时代的老人，他又会拍脑袋做出激进的想法，比如认为手机时代，电视还是电脑都将是没落的屏幕，却全然不知向下兼容和给用户自由度的重要性。

　　犯错不怕，就怕没有纠错的机制。Quibi可以说是一家貌似硅谷创业的传统公司，但缺乏创业公司最重要的两大内核：自主性和开放度。自主性强调的是每一个员工都能够参与决策，而且要尽可能减少决策的链条，减少说不的人。开放度则是在组织内部形成一种开放讨论的氛围，让不同人都愿意且能够质疑老板的想法。自主性和开放度是极客方法的核心，道理很简单，在变化的时代，众人的智慧在很多时候都强于一个人的判断力。

　　从2020年开始，外部环境的变化和技术的迭代都在加速，推动企业必须开启从工业时代向智能数字时代的大转型。新书《极客方法》（TheGeekWay）延续了麻省理工学院教授安德鲁·迈克菲在前两本书《第二次机器》和《人机平台》(Machine,Platform,Crowd）中对工业时代向智能数字经济转型的研究思路，通过对硅谷创新企业的研究，大胆提出工业时代所强调的阶层组织、强调执行力与多单位协同的组织方式，必然让位给更加敏捷、开放、响应迅速、科学决策的组织。

　　什么是极客方法？简言之就是拥有好奇心、自我驱动、小众而多元，因为极客们更在意自己的热情，而不是主流观点。极客方法驱动的组织因此会减少等级与阶层，减少自上而下的管理，避免僵化。极客方法喜欢辩论而厌恶官僚主义，它更青睐迭代而不是计划，它能容忍更多的混乱，而且也不喜欢花很多时间在多部门的协作上。

　　麦卡菲提出了数字智能时代企业组织SOSO原则。SOSO是四个关键词的首字母组合，分别是科学（Science）、自主性（Ownership）、速度（Speed）和开放（Openness）。

　　工业时代的特点是稳定，但变化慢。只要客户持续需要相同的东西，需求就是可预测的，企业也可以提供良好的产品与服务。如果消费者的需求持续发生变化，工业时代的组织就很难适应。智能数字时代的特点是变化快，技术不断颠覆产品和服务，而消费者的行为也因此产生剧烈变化。数字时代组织的首要任务就是适应变化，快速抓住新机遇。

　　在一个变化不大，尤其是消费者需求变化不大的世界，阶层组织、效率优先、规模化带来的性价比基本上就能适应需求了。但是在一个变化特别快，消费者需求也跟着转变，企业要跟上消费者需求，就需要领导者学会“极客方法”，这也是为什么要强调科学、自主性、速度和开放的原因。

　　首先是速度。这里强调的是迭代的速度，而不是做事的速度。如果只是更快地把事情做完，而在这一过程中没有迭代的能力——即将一个新想法在现实环境中尝试，搜集外部的反应，尤其是最终消费者的反应，然后不断改善的能力——那不叫速度。当然，迭代的速度也需要很快，尤其是打破之前固有做法的快。

　　同样是研发小卫星，NASA的系统思维导致它需要考虑到各种外太空可能出现的情形，稳健从事，其结果是卫星研发的速度要慢很多，成本也要高很多。相比之下，太空领域内的创业者则要更冒险，比如他们尝试把500美元的手机发射到太空，看看是否能拍摄照片并回传地面。其实500美元的手机与50万美元的小卫星有90%的零部件是一样的。当成本大幅削减之后，冒险迭代自然变得更容易了。马斯克的SpaceX的迭代就要快得多，以至于观察者这么说：我们实际上看到他们围绕火箭建造工厂，而不是相反。

　　其次是自主性。亚马逊就特别强调自主性，只要一位员工发现问题，与另一位同事商量之后就能着手解决，而不需要领导批准。亚马逊内部将这种做法叫做“按下按钮”，不需要领导的批准就采取做改变。这也是为什么亚马逊特别强调“双向门”决策的原因，因为如果出问题，大不了退回来。

　　第三是开放度。网飞在开放度上就栽过跟头。进入流媒体的早期，CEO哈斯廷斯决定将公司分拆成两个品牌，老品牌网飞提供流媒体服务，创建一个新品牌继承原有DVD的邮递租借业务。想法一推出，市场哗然，甚至有人给他起了“Greed（贪婪）哈斯廷斯”的绰号（他的名字是Reed，Greed正好是谐音梗），因为两个平台，需要两次登陆，的订阅费用也增加了六成。

　　虽然网飞内部号称提倡开放讨论的氛围，但大多数人看到老板如此执着，也都三缄其口，人之常情，结果哈斯廷斯的决策没有经过内部讨论就推出来，引发巨大舆情。反思这次失误，哈斯廷斯很清楚，在组织内部推动开放讨论，光喊口号没用，重要的还是建立制度保障。于是他推动了建立重大决策都需要争取“反对”意见的制度，以及把重大想法事先在公司内部传播（socializ－ing）的机制。

　　后续，当网飞内部讨论是否需要加强儿童内容的投资时，虽然哈斯廷斯十分反对，但有了确保开放讨论的机制，就能纠偏老板的执念，结果网飞在儿童影视内容上也斩获颇丰。

　　最后一点是科学方法。在高科技企业，尤其是面向消费者的互联网企业，A/Btesting（A/B测试）已经成为常态。一个决策正确与否，最好的方式是让消费者来做选择。谷歌是这一做法的始作俑者，在早期选择官网页面设计的时候，经常做这样的尝试。网飞也有类似的做法，到底选择拍摄什么主题的内容，七成应来自科学实验，搜集用户真实反馈数据，三成依赖管理者的判断，包括对数据的解读。按照网飞联席CEO萨兰多斯的说法，需要科学方法和有温度的判断的结合。

　　《极客方法》不仅提出了SOSO框架，也对企业普遍存在的大企业病做出了深刻的批评。什么是大企业病？简言之有两方面：一是企业内部无法对齐，小团队的目标与企业的整体目标脱节，企业内部无论是上下还是横向，都缺乏有效沟通，存在太多信息茧房；二是企业内部许多复杂项目都需要不同团队之间的协调和协同，而协调和协同往往要么是资源的争夺，要么是无谓的内耗。

　　中国有句古话，“行百里路，半九十”，本意是艰苦的努力往往在最后关头坚持不下去，所以千万不要以为事情做完了九成就可以放轻松了。如果放在工业时代组织框架下理解，这句话也比较好地抓住了大项目为什么常常延期的原因。

　　研究者发现，许多复杂大项目，一开始都可以比较好地推进，但是推进大概九成的时候就会慢下来，甚至有时候不进则退，问题也纷纷暴露，导致项目延期，费用也超标。案例很多，比如几年前大众的首款电动车项目没有办法通过远程软件更新（OTA），引发各方诟病，要知道通过OTA更新软件是特斯拉的标配。结果，大众首款电动车上市不得不推迟。

　　为什么会出现这种状况？主要原因是因为复杂大项目通常都是由许多团队来共同完成，大多数团队并不喜欢公开透明，刻意保持内外的信息差。每个团队的工作进展，外部人士——无论是其他团队还是项目经理——都不一定能了解。如果团队自己的进度出现问题，一种新的纳什均衡就会出现（纳什均衡的定义是不管别人做什么，你的选择都是对你而言的最优选择）——你会选择在所有团队参加的周会或者年会上不分享这些坏消息。当领导问你的项目进展如何，你会说一切顺利。

　　之所以不分享坏消息是最佳选择，首先因为外人并不容易了解，而且我们也总会更乐观，会相信现在只是小挫折，假以时日或许很快就能赶上。其次，如果现在承认问题，你就很容易被人怪罪成那个拖累整个大项目的人。如果你诚实分享，所有管理者的镁光灯都将聚焦在你的身上，把你的工作放在显微镜下面盘查，未来想要赶上去都不容易。

　　大项目之所以在九成阶段出问题，是因为纸包不住火，总有团队到最后阶段已经没有可以拖延的时间，不得不分享坏消息。而且只要有人开了头，后续的人也乐得个顺水推舟，持续暴雷（第二个暴雷的人，心理上要轻松不少）导致整体项目出问题。

　　理解这种“九成悖论”，需要我们对《极客方法》最重要的立意——即工业时代与数字时代的组织方式的最大区别——做深刻的理解。工业时代强调自上而下制定的计划，强调管控和协作，所以才会有定期的会议，也才会逐渐形成阶层官僚组织。但这样的组织形式已经不再适应复杂剧变时代的需求。

　　首先，要推动组织内部的信息分享，让小团队既不能也没有动力藏着掖着自己的资讯，形成机制让人人乐于分享。

　　其次，要让市场去检验进度，让团队及时听到外部的反馈。自上而下的项目管理和产品设计周期太长，缺少市场检验的环节，也没有办法在过程中提供反馈和纠错。

　　第三，让项目自身有持续改变的动能，团队不是在完成一个既定的目标，而是要真正达到特定目的，解决特定问题，这样团队才有动力不断能够整合进外部的信息，不断改善。

　　罹患大企业病的官僚组织会鼓励两种不良行为：一种是降低可观察性，最常见的就是滥竽充数，挤在一堆人里，很难发现你到底会不会吹奏；另一种则是“可否认性”，指的是在某种情况下，一个人或组织有意保持自己不知情或不涉及某件事情，以便在需要时否认参与或知情。

　　回溯一下2001年软件业开启的敏捷软件开发运动，不难发现，极客方法就是要通过增加可观察性，减少可否认性来解决大企业病的问题。

　　首先，它引入看板，以应对的是官僚系统中存在的低可观测性和高可否认性的问题。看板让不同的团队尽可能地分享信息，增加透明度，让所有人都看到团队开始做了什么，哪些是正在做的；哪些是已经完成的。更重要的是，它强调必须减少正在进行的项目（WIP），因为WIP的信息量最少。

　　其次，它引入外部视角。具体项目是否完成，并不是由团队来决定，而是由中间客户（其他团队）和最终客户来决定。这么做就避免出现因为可以糊弄人或者因为自己过于自信而导致的信息不对称。

　　第三，缩短项目周期，加快迭代速度，这也是釜底抽薪之计。之所以一些团队在大项目中早期不愿意分享挫折，临到末了才不得不承认问题，就是因为还有拖延的空间。每周/每两周的项目迭代节奏，让小团队没机会拖延，断了他们自欺欺人的后路，反而有助于问题的及时暴露，鼓励诚实的文化。而且一两周为一个周期，即使出问题拖了其他团队的后腿，也不会带来更严重的损失。

　　敏捷涌动推动了软件业的转型与迭代。二十多年后，敏捷涌动的一系列法则也变得更加普适，延缓成为《极客方法》给智能数字时代组织提出的SOSO框架，其核心是摒弃工业时代关于沟通、合作和跨职能协调的传统智慧，努力构建自治且对齐的组织，解放人们，让他们拥有主权，有自主能动性。

　　再强调一下SOSO框架：第一个S，科学，强调就证据进行辩论，实事求是；第一个O，自主性，强调在对齐的基础上给团队以充分的自由度；第二个S，速度，强调循环迭代，在快速迭代过程中吸收客户和市场的反馈，也不断吸纳新信息；第二个O，开放，则强调信息透明公开的重要性，要反思，不要辩护。《极客方法》取材于硅谷的创业企业，也顺应了时代的变化。我们所处的时代，外部环境变化迅速，技术变革迅猛，这都需要企业和组织能有快速的响应和迭代的速度，减少内部信息差。可以说SOSO框架是智能数字时代每个人和组织都需要拥抱的新常识。